pluskiewicz.blogspot.com

Śląski Uniwersytet Medyczny, jak każda organizacja, aby spokojnie myśleć o przyszłości, musi mieć jasno sprecyzowaną wizję swojego działania – wizja wraz ze strategią musi być prosta, jasna dla każdego pracownika, mierzalna i realna – musi odpowiadać na pytanie: po co istniejemy, do czego zmierzamy i gdzie chcemy być za np. 10 lat? Poza tym każdy pracownik powinien znać te założenia, potrafić odpowiedzieć na pytanie co robi i do czego służy jego praca – czyli mieć świadomość, w jakim procesie uczestniczy i jaki sposób jego praca przyczynia się do sukcesu uczelni. Obawiam się, że obecnie zdecydowana większość pracowników odpowie, że wykonuje bardzo ważną pracę, bo przekłada jakieś papierki, załatwia sprawy i wykonuje polecenia swojego szefa; a na pytanie: po co to robi usłyszymy odpowiedź, że tak się zawsze robiło, bo po to jest jego dział itp. Niestety znaczna część polskich uczelni publicznych posiada niski poziom kultury organizacyjnej i należy się spodziewać, że ŚUM nie jest tutaj wyjątkiem.

W polskich uczelniach pracownicy administracji głównie załatwiają sprawy – jak przyjdzie pisemko, to się nim zajmą i to nierzadko na wysokich szczeblach
z kanclerzami i rektorami włącznie, nawet w najprostszych sprawach. Kierownicy wyłącznie rozdzielają zadania, wydają polecenia i kontrolują personel, natomiast nie podejmują ryzyka i w związku z tym nie podejmują żadnych decyzji, starając się przerzucić odpowiedzialność na inny szczebel. Jednocześnie pracownicy nie będący nauczycielami akademickimi stanowią bardzo liczną grupę – ponad tysiąc osób (dane ze strony BIP ŚUM), co stanowi około 47% stanu zatrudnienia w Uczelni. Tak duża grupa pracowników wymaga odpowiedniego podejścia z delegowaniem uprawnień na jak najniższy szczebel i decentralizacją zarządzania. Osoby, komórki organizacyjne i jednostki powinny funkcjonować (i podejmować decyzje) w sposób świadomy, mając w polu widzenia interes Uczelni jako całości. Charakteryzując organizację administracji można domniemywać, że jest ona tradycyjna i biurokratyczna, zamiast być uczącą się i inteligentną. W skrócie – często sprawy są załatwiane bezrefleksyjnie, natomiast nie realizuje się w sposób świadomy zadań będących elementami procesów dążących do jasno określonych celów. Ponadto praca często polega na pełnieniu funkcji i niejednokrotnym bezsensownym powtarzaniu czynności i procedur, natomiast brak jest pracy opartej na innowacji i wiedzy wszystkich pracowników, brak też często orientacji na klienta.

Zadaniem nowych władz Uczelni, w tym kanclerza, powinno być całkowite przeorientowanie sposobu myślenia i w konsekwencji pracy pracowników administracji. Praca musi być przede wszystkim świadoma i zorientowana na konkretne cele. Sumą takich celów szczegółowych będą cele główne, które będą wypełniać nową strategię, rozumianą jako strategię zrównoważonego rozwoju Uczelni, misję i wizję ŚUM.
Misją szeroko rozumianej administracji powinno być wsparcie procesów głównych (edukacja i nauka) z nastawieniem na klienta (którym jest o czym się często zapomina – student), ale nie może to być działanie z jednej strony serwilistyczne, a z drugiej bezrefleksyjne. Rolą kanclerzy wraz z kierownikami kluczowych działów powinno być kreowanie strategicznej, dalekowzrocznej polityki (też jako podpowiedzi rektorom i senatowi) przy jednoczesnym wskazywaniu na możliwe zagrożenia i sytuacje kryzysowe. Wymaga to przejścia z modelu administrowania Uczelnią na rzeczywiste Jej zarządzanie, i to we wszystkich sferach aktywności. Powinno ono objąć trzy podstawowe obszary – zarządzanie personelem, majątkiem i finansami.

Spójne zarządzanie zasobami ludzkimi polega na współdziałaniu w kluczowych elementach, którymi są:

• właściwa polityka kadrowa polegająca na odpowiednim doborze kadry kierującym się nie tylko kompetencjami pracowników, ale też np. umiejętnością podejmowania decyzji;
• prowadzenie świadomej polityki szkoleń personelu w oparciu o wyniki ankiet badających predyspozycje pracowników oraz umiejętności reagowania na sytuacje kryzysowe;
• wdrożenie systemu oceny pracowników w połączeniu z towarzyszącymi mu systemami motywacyjnymi;
• projektowanie indywidualnych ścieżek karier zawodowych poszczególnych pracowników;
• prowadzenie tradycyjnej administracji kadrowej.

Zarządzanie majątkiem powinno polegać na prowadzeniu spójnej polityki mającej na uwadze Uniwersytet jako całość, a nie poszczególne Jego ośrodki czy elementy. W celu poprawy jakości posiadanej bazy materialnej Uczelni (głównie nieruchomości), należy w radykalnie większym stopniu pozyskiwać środki zewnętrzne. Niech za przykład służą tu inne śląskie uczelnie, gdzie politechnika i uniwersytet pozyskały z kończącego się Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Śląskiego, oraz innych źródeł unijnych i centralnych, łącznie znacznie przekraczające po 100 milionów złotych (dla każdej z uczelni) środki obecnie inwestowane w infrastrukturę. Dlatego należy dobrze opracować nowe projekty, aby poza bieżącymi możliwościami, być dobrze przygotowanym na nowe rozdanie środków Unii Europejskiej.

W zakresie zarządzania finansowego powinno się w oparciu o rachunkowość zarządczą (a nie tylko finansową) rozwinąć controlling strategiczny tak, aby móc planować zarówno bieżący wynik finansowy, jak i finanse Uczelni w dłuższej perspektywie. Do tego też należy kreowanie takiej polityki, aby wykorzystując istniejące możliwości zwiększania przychodów (między innymi algorytm ministerialny i granty) i jednocześnie ograniczając zbędne koszty, uzyskiwać satysfakcjonujący wynik finansowy.